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La gestion paradoxale des compétences de service

The paradoxical management of service skills
Das paradoxale Management von Dienstleistungskompetenzen
¿Hay que ser competente para poder desarrollar las propias competencias ? El ejemplo de la selección para entrar en Master 2
Damien Collard, Jean-Baptiste Suquet et Nathalie Raulet-Croset
p. 49-67

Résumés

Cet article s’intéresse aux compétences de service mobilisées par les agents au contact de la clientèle et qui sont la plupart du temps tacites. À ce titre, s’interroger sur la reconnaissance de ces compétences et sur leur développement constitue un enjeu de gestion pour les organisations. C’est d’autant plus important que de nombreux métiers de service allient faible qualification et fortes compétences situées.

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Plan

Les compétences de service : des compétences plurielles et situées ?
Des compétences plurielles
Les compétences techniques
Les compétences de gestion de l’interaction
Les compétences communicationnelles
Les compétences cognitives
Les compétences d’organisation
Des compétences tacites difficiles à objectiver
Le rôle clé du collectif de travail
Les compétences de service spécifiques des agents de la SNCF en contact avec la clientèle
Les agents d’ambiance : entre compétences de médiation et compétences commerciales
Les agents statutaires de la SNCF au contact des voyageurs : allier fermeté et civilité
Comment reconnaître et développer les compétences de service ?
La difficile inscription organisationnelle des compétences de service
La fausse évidence de la formation
Quels leviers d’action pour reconnaître et développer ces compétences de service ?
Conclusion

Aperçu du début du texte

La plupart des managers opérationnels et des spécialistes RH (ressources humaines) estiment que ce qui importe pour prévoir le comportement professionnel futur, ce ne sont pas tant les diplômes que les « qualités relationnelles », les « compétences sociales », ou encore les « savoir-être » (Bellier, 2000). Autant de compétences « non académiques » qui s’opposent aux savoirs disciplinaires et à la « compétence scolairement garantie » (Bourdieu, 1998). McClelland (1961) considère ainsi que ni les diplômes ni les tests d’aptitudes ne sont de bons indicateurs de la réussite professionnelle (Mitrani et al., 1992), contrairement aux compétences comportementales. Ces dernières seraient transférables d’une situation professionnelle à une autre et constitueraient un gage d’employabilité, d’où l’importance qu’elles revêtent pour la gestion des ressources humaines (GRH). D’autant plus que l’on attend aujourd’hui des salariés qu’ils sachent collaborer, travailler en réseau, partager des connais...

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Pour citer cet article

Référence papier

Damien Collard, Jean-Baptiste Suquet et Nathalie Raulet-Croset, « La gestion paradoxale des compétences de service », Formation emploi, 130 | 2015, 49-67.

Référence électronique

Damien Collard, Jean-Baptiste Suquet et Nathalie Raulet-Croset, « La gestion paradoxale des compétences de service », Formation emploi [En ligne], 130 | Avril-Juin 2015, mis en ligne le 08 juin 2017, consulté le 23 juillet 2017. URL : http://formationemploi.revues.org/4410

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Auteurs

Damien Collard

Maître de conférences à l’université de Franche-Comté, chercheur au Centre de recherche en gestion des organisations (CREGO) de l’université de Bourgogne.

Jean-Baptiste Suquet

Professeur associé à Neoma Business School, membre du Centre de Recherche sur le Management des Clients (CMAC) et chercheur associé à l’Institut de Recherche en Gestion (IRG) de l’université de Paris-Est Marne la Vallée.

Nathalie Raulet-Croset

Maître de conférences à l’IAE (Institut d’administration des entreprises) de l’université Paris 1, chercheure au Centre de recherche en gestion (CRG) de l’Ecole Polytechnique et chercheure associée au Groupe de recherche en gestion des organisations (GREGOR) de l’IAE de Paris

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Droits d’auteur

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